¿Por qué fracasan tantas estrategias?

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La adaptación estratégica debe convertirse en un proceso continuo e iterativo de hipótesis, experimentación, aprendizaje y acción.

Fuente: Harward Business Review

El trabajo del director ejecutivo de diseñar una estrategia que cree y capture valor, y lo siga realizando a lo largo del tiempo, nunca ha sido tan difícil. En el mundo volátil e incierto de hoy, las corporaciones que han dominado sus mercados durante décadas pueden ser sorprendidas por los advenedizos con nuevos modelos de negocios radicales, perder el barco en tecnologías emergentes o ser superadas por competidores que son más expertos en moldear las preferencias de los consumidores. Las empresas jóvenes pueden recaudar cientos de millones de dólares, atraer a decenas de millones de clientes y lograr valoraciones de mercado elevadas, solo para colapsar cuando no pueden descubrir cómo obtener ganancias o mantener a raya a los imitadores.

Con demasiada frecuencia, esos fracasos ocurren porque el enfoque de estrategia de los directores ejecutivos no es holístico. En muchos negocios nuevos e innovadores, los directores ejecutivos destacan en la identificación de formas de generar valor al abordar las necesidades insatisfechas de los clientes, pero no analizan adecuadamente lo que se necesitaría para capturar una porción suficiente de ese valor. O se dejan seducir por el éxito inicial de sus nuevos modelos de negocio, crecen demasiado rápido, amplían demasiado el alcance de sus empresas y se olvidan de invertir en las capacidades necesarias para mantener una ventaja competitiva a largo plazo.

Los líderes de las corporaciones tradicionales tienden a cometer diferentes errores: algunos subestiman cuánto las nuevas tecnologías y modelos de negocios pueden aumentar el valor proporcionado a los clientes. Otros alinean sus operaciones con su posición distintiva en el mercado de manera tan estrecha que no pueden adaptarse cuando cambian los gustos de los clientes. Estos líderes ignoran algunos componentes de lo que yo llamo el panorama estratégico completo o no reconocen las interdependencias entre ellos.

La adaptación estratégica debe convertirse en un proceso continuo e iterativo de hipótesis, experimentación, aprendizaje y acción.

Hoy en día, una estrategia completa tiene que abarcar elecciones cuidadosamente coordinadas sobre el modelo de negocio con el mayor potencial para crear valor, la posición competitiva que captura tanto de ese valor como sea posible y los procesos de implementación que se adaptan constantemente al entorno cambiante mientras se desarrollan las capacidades, necesario para obtener valor a largo plazo. Los directores ejecutivos deben desarrollar un enfoque que integre todos esos elementos. Para ello, deben realizar las siguientes acciones:

Identifica oportunidades

Esto implica hacer un balance continuo de lo que está sucediendo en el mundo exterior: desarrollos en tecnología, demografía, cultura, geopolítica, enfermedades, etc., que son los «temas candentes» actuales. Estos cambios y tendencias abren posibilidades de explotación para las empresas. La pandemia de Covid-19, por ejemplo, ha acelerado el crecimiento de muchas oportunidades en áreas desde la telemedicina y la educación en línea hasta los servicios de entrega a domicilio. Defina la mejor manera de aprovechar una oportunidad determinada. Para traducir una oportunidad en estrategia, los directores ejecutivos deben desarrollar un modelo de negocio que maximice el valor potencial de su oferta. El modelo debe describir el «trabajo por hacer» para los clientes, lo que afecta su disposición a pagar por el producto o servicio y el tamaño de su posible mercado. El modelo también debe detallar la configuración de los activos (tecnología, canales de distribución, etc.) que se utilizarán para producir y entregar la oferta (y que determinan el costo de hacerlo), y el método de monetización, o cómo todos esto será pagado. El modelo también sugerirá cómo el valor producido podría distribuirse entre los jugadores que lo persiguen (por ejemplo, si unos pocos ganadores obtendrán la mayor parte debido a las economías de escala o los efectos de red) y aspectos clave de las posibles estrategias (como si ser los primeros mover es importante).

Descubra cómo capturar el valor generado a corto plazo

Esto requiere diseñar una posición competitiva sólida. Para hacer eso, el CEO tiene que evaluar tres cosas.

El primero es el atractivo de la industria: independientemente del valor creado, una industria será atractiva solo si su estructura permite a los participantes obtener rendimientos decentes. (Una de las contribuciones del marco de las cinco fuerzas de Michael Porter fue su percepción de que no todas las industrias se crean de la misma manera).

La segunda es el posicionamiento competitivo. La identificación de una propuesta de valor única para un grupo de clientes definido y una configuración distintiva de actividades sigue siendo la forma de crear una ventaja que le permita superar la tasa de rendimiento promedio de la industria, incluso cuando otros persiguen el mismo modelo comercial. (Consulte “¿Puede decir cuál es su estrategia?” HBR, abril de 2008.)

El tercero es la interacción competitiva: para evaluar la sostenibilidad de cualquier ventaja, debe predecir cómo se desarrollarán las interacciones entre rivales. Aquí, los enfoques de la teoría del comportamiento y de los juegos pueden ser útiles.

Obtenga valor con el tiempo

Para seguir capturando valor, una empresa necesita adaptar constantemente la forma en que implementa su estrategia, ajustando sus actividades y desarrollando nuevas capacidades a medida que cambia el entorno externo. Por lo general, esto no significa que el CEO tenga que reformular toda la estrategia; se trata más de realizar cambios graduales para responder a nuevas realidades. Construir una base para el éxito a largo plazo. Las elecciones estratégicas de la empresa y su interacción con los competidores determinan en última instancia su desempeño financiero y, de manera crítica, los recursos que tiene para construir activos y capacidades que respalden movimientos futuros.

El desarrollo de estrategias en todo el panorama no es un proceso lineal; debe ser continuo e iterativo. Un buen desempeño permitirá a una empresa actualizar y expandir sus habilidades y recursos, lo que a su vez le permitirá buscar nuevas oportunidades y responder al cambio externo con nuevas opciones estratégicas.

El error del titular

Los directores ejecutivos de empresas establecidas a menudo prestan demasiada atención a la definición de cómo sus empresas capturarán valor y muy poca a las nuevas formas de crear valor y cómo las actividades y capacidades de las empresas deben evolucionar con el tiempo. Una razón es que los enfoques que se centran en la captura (como las cinco fuerzas) han tenido mucho éxito en industrias estables y establecidas desde hace mucho tiempo y, como resultado, se han arraigado en el proceso de estrategia. Pero los directores ejecutivos de empresas maduras deberían preguntarse: ¿Cuándo fue la última vez que nuestro proceso de estrategia anual generó una idea verdaderamente revolucionaria, como viajes compartidos o banca móvil? ¿Cuándo nos permitió convertirnos en el innovador «disruptivo»?

Mire la lista de las empresas más valiosas de los Estados Unidos y verá que descubrir y explotar nuevos modelos comerciales para satisfacer las necesidades de los clientes no satisfechas, no expresadas o incluso desconocidas es donde ha estado la acción en los últimos años. Esas empresas no crearon colectivamente billones de dólares en valor al superar a sus rivales. Cuando se fundaron, no tenían rivales. De hecho, el tipo de empresas que iniciaron no existía anteriormente.

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