El reto de la innovación y el éxito del cambio de ‘management’

La inteligencia colectiva y la escucha de las necesidades del cliente son la principal fuente de inspiración para el cambio.

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Por Fernando Vargas

Fuente: Business Review (Núm. 323) · Estrategia · Junio 2022

El mayor reto al que se enfrentan las organizaciones es el de convertir el cambio en un hábito. Lograrlo no solo les permite sostenerse y perdurar en el tiempo, sino seguir siendo exitosas a lo largo de él.

¿Cómo puede una empresa fomentar una cultura que potencie la innovación? ¿Es esto algo exclusivo del modelo startup? ¿Qué influencia tiene el estilo de liderazgo en la capacidad de innovación de sus equipos?

Hoy es inevitable pensar en la innovación como un medio principal para afrontar el cambio constante y garantizar la sostenibilidad del proyecto en el futuro. La empresa que no renueve sus procesos y su modelo de gestión de personas puede llegar a protagonizar la crónica de una muerte anunciada.

Innovación y ‘change management’

Solemos pensar que innovar es un proceso disruptivo; sin embargo, innovar es la consecuencia de un proceso creativo continuo convertido en acción: su punto de partida es la creatividad de los equipos y el catalizador, las condiciones facilitadas por el modelo de liderazgo.

Nadie en una organización se va a atrever a proponer cambios si no hay una cultura que favorezca el riesgo de pensar diferente. La influencia del estilo de liderazgo inspira que el cambio venga propiciado de abajo hacia arriba, de modo que cada persona de la organización se sienta protagonista y generadora de cambios.

Para facilitar este clima que potencie la creatividad necesaria para que la innovación suceda, el liderazgo ha de generar condiciones de confianza y seguridad psicológica; promover espacios de comunicación abierta; ofrecer un marco y un propósito claros; compartir criterios estratégicos que refuerzan la toma de decisiones y la asunción de riesgos; empoderar y dar autonomía; y alinear a los equipos.

Innovación de abajo arriba y por todas partes

Si pensamos que los grandes cambios se producen top-down, entonces, el rol de la cadena de mando consistiría en instruir a las siguientes capas con lo que tienen que hacer, y estas solo deberían estar listas para aplicar las instrucciones y operar en consecuencia.

Pero liderar no es dirigir. La realidad es que una organización tiene más capacidad de innovar si el cambio se produce bottom-up, desde cualquier ámbito y lugar, no solo desde dentro, sino también desde fuera de la organización, incluyendo al consumidor como agente de cambio principal.

La inteligencia colectiva y la escucha de las necesidades del cliente son la principal fuente de inspiración para el cambio.

Innovación, creatividad y confianza

La creatividad y la innovación están presentes en aquellas culturas organizativas que, convertidas en una red de peticiones y ofertas satisfechas, son capaces de conversar y de poner encima de la mesa no solo lo que creen que tapa la herida, sino lo que realmente están necesitando.

Unas organizaciones que hacen frente al gran enemigo del cambio, el miedo, a través de la existencia de un proceso continuo que promueva:

• Una mentalidad de crecimiento que premia el pensamiento divergente y disruptivo, que asume el error como fuente de aprendizaje y que potencia espacios de conversación para la posibilidad.

• Un marco que pone foco en el «pensar fuera de la caja» (pensamiento divergente) de los equipos en relación con el propósito y la estrategia de la organización.

• Una depuración de las iniciativas con criterios claros, alineados con la estrategia de la organización, decidiendo qué tipo de ideas merece la pena que pasen a la siguiente fase.

• Una fase de experimentación en la que se prueba y aprende de manera continua, minimizando el desperdicio de recursos, esfuerzo y tiempo, para extraer los máximos aprendizajes en el menor tiempo posible, detectando la propuesta de valor de las iniciativas de la fase anterior.

• Y, finalmente, un desarrollo y seguimiento de los proyectos que transforman las iniciativas en cambio e innovación concretos.

A partir de ahí, la organización necesita generar, en el menor tiempo posible, una masa crítica que no solo adopte el cambio, sino que se apropie de él y se convierta en embajadora del mismo, defendiéndolo frente a obstáculos previstos e imprevistos, con el apoyo de los líderes y con canales de comunicación abiertos para escuchar las dificultades de la implementación.

En estos contextos de seguridad psicológica sucede que:

• Probar cosas nuevas y retar el statu quo es valorado como algo positivo.

• El motor del cambio es una política de ensayo y error continuo y a pequeña escala.

• El aprendizaje y la innovación se alcanzan con la suma de los pequeños cambios que cada núcleo va proponiendo.

Innovar para aprender y cambiar como hábito

No sabemos a qué nos enfrentamos, ni tenemos garantías del resultado final, pero podemos reajustar nuestro compromiso a lo largo del proceso y estar dispuestos a hacer todo lo necesario para aumentar las posibilidades de alcanzar el futuro que anhelamos.

Si no cambiamos con el cambio, el cambio nos cambiará a su voluntad. Asumamos entonces que el cambio es una constante. Hagamos que, en la organización, el hábito sea el cambio.

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