Articulo extraído de Harvard Deusto – Por Ignacio Serrano
Pese a todo, algo se está perdiendo en esos entornos competitivos. Por lo que sabemos, las organizaciones de éxito, sea cual sea el momento histórico en el que las observemos, no se fundamentan solo en el talento de sus miembros, sea este el que sea, ni tampoco únicamente en sus dinámicas de actividad, sino también en maneras de hacer –culturas, si se quiere– que a las organizaciones rivales les resulta difícil imitar. Creencias y comportamientos que solo se manifiestan plenamente cuando se comparten y que recogen un entendimiento común de cómo deben hacerse las cosas, o, traducido al mundo empresarial, de cómo debe llevarse un negocio.
Tal como señala Peter Drucker «La tarea fundamental del Management sigue siendo la misma: hacer que las personas puedan ser capaces de desarrollar una acción conjunta al darles objetivos comunes, la estructura correcta y el continuo adiestramiento y desarrollo que precisan para alcanzar resultados y enfrentar el cambio«.
Un empleo en una organización que funcione es también un contexto social que permite materializar las oportunidades de mayor productividad y eficacia, como las que, por ejemplo, puede llegar a ofrecer una nueva tecnología (bien por lograr hacer mejor lo que ya antes se hacía, bien por lograr una aproximación disruptiva, con nuevas respuestas, a las viejas preguntas).
La contrapartida a ese buen funcionamiento organizativo acostumbra a ser una protección normativa del empleo y de los empleados. Una protección acompañada de un consentimiento en la producción, que se articula sobre la base de estructuras de incentivos que garanticen tanto la aportación como la obediencia del empleado. Esta protección se cuartea cuando la organización consigue sortear la legislación y, gracias a la tecnología, desprofesionaliza un determinado perfil de empleados, normalmente a través de la simplificación y rutinización de tareas. Unos trabajos que ya solo requerirán mano de obra escasamente cualificada y que, directamente, pueden hacer prescindir de ella, dejando paso a la automatización.
Si bien es cierto que las herramientas digitales han facilitado medios más efectivos –no más objetivos, puesto que lo que se incrementa es la precisión, no la validez– de control y de evaluación, las aportaciones más difíciles de considerar son, precisamente, aquellas que se fundamentan en la colaboración, en la interacción colaborativa. Una interacción que sustenta la toma de decisiones de cada empleado, que ha de “encajar” y suponer un modo de hacer las cosas que se integre en el enorme conjunto de procesos y piezas de información que se precisan en toda organización. Y esa integración de información y decisiones, ese capital intangible de la organización, es lo que, en definitiva, hace que las organizaciones funcionen, ya que determina cómo trabajan sus miembros y, también, qué reconocimientos esperan a cambio de esa contribución.
Se tarda un tiempo considerable en construir ese capital intangible, y esa es una buena razón para que ese capital se concentre en aquellas actividades que se consideran nucleares para el negocio. La cultura es más esencial donde más valor aporta, y su construcción –siendo como es, paulatina– debe permitir a la organización evolucionar competitivamente en la misma medida en que evolucione su entorno competitivo.
Si no existen el tipo de garantías de seguridad que ofrecen las barreras limitadoras de la competencia (surgidas, por ejemplo, en entornos monopolísticos), esa protección debe facilitarla una cultura empresarial que aliente aquellos comportamientos considerados esenciales para asegurar los resultados que se buscan.
En la medida en que la actividad humana en las organizaciones es un proceso colaborativo, en el que el contexto social juega un papel esencial, los sistemas de incentivos que se pueden formular en las empresas tienen que estar ligados, necesariamente, a la percepción, por parte de los que reciben estos incentivos, de que estos contribuyen a su reconocimiento y a la mejora de sus condiciones y de sus carreras. La expectativa de mejorar, de prosperar, va ligada a esa percepción de reconocimiento equitativo, sin la cual es difícil esperar que las personas se vuelquen en aquello que esperan sus jefes. Solo se involucran de verdad, y siempre en el contexto de un grupo social, aquellos individuos que consideran que la manera de hacer de la organización redunda no solo en beneficio de la misma, sino también en el suyo propio.
Las culturas más efectivas acostumbran a ser las que permiten no solo integrarse en el grupo social, sino también involucrarse en los propósitos de la organización. Solo conociendo los entresijos de la compañía y creyendo en sus propósitos, se puede lograr una involucración eficaz. Ahora bien, esa persecución de objetivos comunes debe ir ligada a la percepción de que su consecución irá acompañada de recompensas adecuadas, tanto cuando los resultados del trabajo individual son fáciles de identificar como cuando son fruto, fundamentalmente, de las interacciones sociales.
A medida que aparecen nuevos retos, solo cuando los procesos productivos encuentran una correspondencia coherente en los comportamientos de los empleados, podemos hablar de una evolución de la cultura de la empresa en términos de formación de un capital social entendido como un know-how dependiente del contexto social de la organización. Este know-how aporta valor en la medida en que permite responder de forma coherente a los desafíos que van surgiendo, expresados normalmente en forma de creencias, valores e informaciones que se comparten y que facilitan patrones de comportamiento y de expectativas en relación a la conducta de los demás.
know-how: La traducción literal -saber cómo- nos da una pista acerca de su significado. Se traduce en español como el “saber hacer” de una empresa, es decir, todo lo que permite al negocio ofrecer un producto con un valor añadido y, por ende, diferenciarse frente al resto.
La distribución de formas específicas de conocimiento y de conciencia de ese conocimiento va también asociada, por lo general, a un sentido de pertenencia, incluso de comunidad, que permite la colaboración social de quienes poseen distintas formas de conocimiento experto, que a su vez adquieren valor en el contexto concreto de una organización determinada. Solo así una cultura organizativa genera valor. No basta con las proclamas orientativas de los líderes: el sentido de comunidad de una masa crítica de personas que comparten esa orientación actúa como un codificador automático de conocimientos y de patrones de comportamiento que, al interiorizarse, pasan a constituir una cultura, un entendimiento compartido de lo que es la empresa y de cómo esta debe actuar.
El funcionamiento de la organización se puede normativizar, pero solo se convierte en barrera de entrada y en fuente de ventaja competitiva si esas normas que regulan las interacciones están interiorizadas. Y es muy difícil que se pueda dar pie a esa interiorización –que es la que, finalmente, va a regular el comportamiento– si las estructuras organizativas de incentivos no llevan a la estabilidad y a la continuidad, sino que, por el contrario, apuntan –en el contexto dominante de una priorización del ahorro de costes y los beneficios a corto plazo– a vidas profesionales profundamente precarias e inestables. Difícilmente podemos esperar un compromiso sincero de aquellos a quienes negamos un control razonable de su propio porvenir.
